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Gérer les difficultés relationnelles dans l'entreprise

Comprendre les attitudes pour trouver les solutions (écrit par Alex Mucchielli)

Un article écrit par Alex Mucchielli, directeur de recherche scientifique.

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La réalité même de l'organisation du travail, de la répartition des compétences, de la structure hiérarchique, de la configuration des postes de travail, de la distribution des places dans l'espace..., dans laquelle sont enracinés les Services, les Départements et les équipes est porteuse de germes de conflits. C’est une caractéristique de tels milieux professionnels classiques que de générer toutes sortes de conflits interpersonnels. Le manager est celui qui doit faire face et qui doit toujours tenter de les maîtriser. Voici quelques éléments sur lesquels il doit veiller.
 
1- L'émergence des zones d'incertitudes
 
Au travail, on a une mission dans un poste. Ce poste est défini par un cahier des charges et une liste de tâches qui peuvent être précisées par des procédures. On participe à des workflow et on y a une place spécifique… En principe tout est rationnel, prévu et prévisible. Nous sommes dans le domaine de l’administration des choses chère aux ingénieurs. Mais tout ceci, ne fonctionne mécaniquement ainsi qu’en principe. Tout ne peut être prévu et tout ne peut être suivi à la lettre surtout dans les  postes de cadre. Ainsi, du flou et des marges de manœuvre s’introduisent partout. Les individus les plus habiles s'efforcent d'élargir les zones d’incertitude ainsi apparues, ces zones où l’on ne sait plus très bien quelle est la règle à appliquer et qui doit l’appliquer… Cela laisse alors la place à toutes les disputes possibles. Le manager, évidemment, est en alerte est intervient dès qu'une zone d'incertitude est dépistée. A travers des échanges, il pose alors de nouvelles balises.
 
2- Un univers d’ambition ou tout échange est "stratégique"
 
Il est sûr que, sauf en de très rares cas, la plupart des ingénieurs et des cadres pensent à leur progression  et à leur carrière. Tout est donc examiné sous cet angle. Si un chef donne un travail, c’est en même temps une mise à l’épreuve ; si l’on donne un coup de main à un collègue, c’est dans l’espoir d’un retour d’aide le jour venu ; si l’on fait des propositions à son supérieur, c’est pour lui montrer ce que l’on veut et obtenir ce que l’on vise.
 

 
Si l’on parle, on surveille ce que l’on dit. On dit des choses pour qu’elles soient répétées, pour que les autres en tiennent compte dans leurs propres stratégies… Tout ce que l’on dit et tout ce que l’on fait a une visée stratégique : cela doit servir ses propres intérêts. Il est alors évident que le jeu des autres contrarie nos propres plans. Des tensions naissent et ce d'autant plus que certains collègues jouent des coups imprévisibles, car hors normes. Le manager doit être au courant de ces jeux incessants et il doit les repérer. En face à face, il peut d'ailleurs montrer aux uns et aux autres qu'il n'est pas dupe. Cela doit apporter un peu de calme.
 
3- La prégnance de la culture de l’action et du faire
 
La recherche du consensus à travers la discussion, dans certaines équipes de travail,  semble assez antinomique avec le travail lui-même. Le débat est vu comme une perte de temps, car on est d’abord jugé sur ses productions. Le crédo partagé est du genre : « ici, nous n’avons pas le temps, ni le goût aux palabres. Ici, on produit et on travaille ». Ce culte de l’action à tout prix et des reporting complets, élimine les échanges d'inter-compréhension qui sont, par ailleurs, normaux dans tout autre groupe humain et qui contribue à la bonne ambiance. Le manager peut résister à cette idéologie et trouver le temps d'organiser des échanges entre les membres de son équipe. Evidemment, il doit savoir piloter de tels débats, même dans les conditions nouvelles du travail à distance, avec des équipiers répartis sur un vaste territoire.
 
4- Les pesanteurs de la routine
 
Au travail on retrouve, jour après jour, les mêmes personnes avec leurs mêmes tics, leurs mêmes rituels, leurs mêmes formules, leurs mêmes problèmes relationnels avec les mêmes personnes, leurs mêmes rancœurs… Les systèmes d'échanges se cristallisent en habitudes. Il en est de même avec les supérieurs : ils sont toujours les mêmes, prévisibles dans toutes leurs conduites… Ces systèmes relationnels contraints que l’on est obligé de subir deviennent psychologiquement pesants et crispants.  C’est une des raisons qui font que les coachs conseillent de changer de poste dès qu’on le peut : il faut échapper aux routines. La routine fait penser que l’on est un écureuil qui fait tourner sa roue sans fin. Le conflit est latent et il surgit alors du moindre mot d’énervement qui fuse. Le manager a fort à faire avec les routines. Ce n'est pas évident de créer de la nouveauté dans les équipes. Là encore, cela passe par du dialogue et des animations de sessions collectives dans le but de trouver des façons innovantes de travailler ensemble.
 
5- Dévouement intéressé et hommes et femmes liges
 
La plupart des chefs aiment les personnels dévoués à leur personne ou qui font semblant de l'être. De nombreux collaborateurs sont très subtiles dans le repérage des attitudes prisées par le chef. Ils savent repérer ses attentes, celles qui ne concernent pas le travail proprement dit, mais les relations avec lui. Ces collègues suscitent frustration et jalousie et sont à la source de bien des conflits. Par ailleurs, les fameux « yes men » (et "yes women") s’agglutinent rapidement autour du moindre chef qui a de la poigne. Ils forment autour de lui une cour approbatrice. Ils le flattent pour obtenir des prébendes et des passe-droits. Forts du soutien du chef, ces courtisans prennent des décisions qui les servent et qui désavantagent leurs collègues moins bien placés dans la relation. Là encore, les germes des futurs conflits sont en place. Une des grandes règles du management est donc d'éviter les injustices de traitement et de faire comprendre aux "yes men" que vous ne voulez pas de ce type de cour autour de vous.
 
6 - Vanités déplacées
 
C’est sûr, il y a des collaborateurs qui travaillent mieux que d'autres. Dès qu’ils réussissent une petite mission, ils ne se sentent plus. Ils se la « pètent », comme on dit.  Bien entendu, on a tendance à les ramener sur terre, à leur montrer qu’ils ne sont que ce qu’ils sont, et non ce qu’ils croient être. Mais faire ceci, c’est les vexer profondément et c’est s’attirer leur rancœur. Les managers sont souvent, malgré eux, à l’origine de jalousies : ils donnent à certains des travaux trop faciles par rapport à d’autres ; ils ne sont pas impartiaux dans leurs gratifications ; ils favorisent la carrière de certains au détriment des autres…
 

 
 
Des « clans » opposés se forment. Tous ceux qui s’estiment lésés sont alors prêts à déclencher un conflit soit avec le manager, soit avec ses soi-disant « protégés »… Evidemment, le manager, comme nous l'avons déjà dit, se doit d'être impartial. Mais, il n'y a pas de raison qu'il ne favorise pas la carrière des plus performants. Il doit le faire en toute clarté, en utilisant des règles précises et connues de tous, règles qui encadrent l'émulation. Pour ne pas être injuste, il pourra aussi organiser du coaching avec les collaborateurs les moins performants. Son tutoring les poussera à acquérir les compétences recherchées à partir d'une négociation préalable.
 
Conclusion
 
Le manager doit donc souvent lever le nez du guidon. La productivité de l'équipe est bien sûr importante, mais elle passe par la maîtrise de savoir faire éminemment relationnels. Il doit être attentif à de nombreux signaux de crispation, être disponible au dialogue, savoir mener des entretiens de face à face, savoir animer des discussions collectives, avoir de l'imagination organisationnelle tout en étant également apte au coaching de ses collaborateurs. Face aux inductions de la structure du milieu de travail, le manager doit investir un rôle de médiateur et d'humaniste. Les robots remplis d'I.A. ne sont pas prêts de lui prendre ce rôle.

Alex Mucchielli


EMCC Florajet Circé