La semaine dernière, je terminais une intervention auprès d'un groupe en reconversion dans le secteur du Mainframe.
L'objectif n'était pas technique. Il s'agissait d'aider leur responsable à construire rapidement une cohésion de groupe afin de faciliter l'intégration, l'engagement et la coopération.
Après plus de 500 ingénieurs, développeurs, et experts techniques accompagnés en formation, coaching ou bilan de compétences, je constate un phénomène récurrent : les femmes promues à des fonctions de management continuent souvent à vouloir prouver leur expertise alors que leur nouveau rôle leur demande autre chose 😊
C'est précisément le cas de Julie. Brillante ingénieure, reconnue pour sa rigueur et sa capacité à résoudre des problèmes complexes, elle vient de prendre la responsabilité d'une équipe de huit développeurs.
Mais ce qui faisait sa force hier ne suffit plus aujourd'hui.
Quand la promotion crée un changement d'identité professionnelle
Julie connaît parfaitement son métier. Pourtant, depuis sa prise de poste, elle doute davantage. Elle relit ses décisions. Elle vérifie les productions de chacun. Elle intervient sur les sujets techniques dès qu'une difficulté apparaît.
Et…termine ses journées épuisée. Ce phénomène est fréquent chez les experts qui deviennent managers. La question n'est plus "Est-ce que je sais faire ?" mais "Est-ce que je peux faire faire ?"
Le piège de la surperformance
Dans de nombreux environnements techniques encore majoritairement masculins, certaines femmes développent une stratégie d'adaptation : elles compensent leur manque perçu de légitimité par davantage de travail.
Elles produisent plus, contrôlent davantage, prennent en charge les problèmes des autres. A court terme, cela rassure, à long terme, cela épuise.
Ce qui se joue réellement
Derrière cette surcharge opérationnelle apparaît souvent une confusion entre expertise et leadership. L'expertise crée de la crédibilité. Le leadership crée de l'influence. Les deux sont complémentaires mais ne reposent pas sur les mêmes compétences.
La communication systémique : comprendre ce qui se construit dans les interactions
Lorsqu'une responsable intervient systématiquement pour résoudre les problèmes de son équipe, un message implicite circule. "Je reste la personne qui sait."
L'équipe peut alors adopter une posture d'attente. Et sans le vouloir, la manager entretient la dépendance qu'elle cherche justement à éviter.
La communication systémique s'intéresse à ces mécanismes invisibles. Elle observe non seulement ce qui est dit mais aussi ce qui se construit dans les interactions quotidiennes.
La délégation est un acte relationnel
Pourtant déléguer ne consiste pas uniquement à répartir des tâches qu’à transmettre de la confiance. C'est accepter que le résultat soit parfois différent de ce que l'on aurait produit soi-même. Pour beaucoup d'anciennes expertes, c'est un véritable changement de posture.
Sortir de la solitude de la responsable
Plus une femme accède à des fonctions de responsabilité, plus certaines difficultés deviennent difficiles à partager : le sentiment d'imposture, ou de ne pas être à la hauteur, la charge mentale liée aux arbitrages, l'impression d'être seule face aux décisions. Ces sujets sont fréquents mais rarement exprimés.
Un outil simple : la charte de fonctionnement d'équipe
Lors de mes interventions en cohésion de groupe, nous bâtissons la charte de fonctionnement. Et contrairement à ce que l'on imagine, il ne s'agit pas d'un document administratif ou rébarbatif 😊C'est un espace de dialogue.
L'équipe définit collectivement :
- les comportements attendus ;
- les modalités de communication ;
- les règles de coopération ;
- les mécanismes de résolution des tensions ;
- les engagements réciproques.
Pourquoi cet outil renforce la légitimité du manager ?
Parce que la responsable ne porte plus seule le cadre. Elle le partage, et cela l’allège. La légitimité ne repose plus uniquement sur sa personnalité ou son expertise, mais s'appuie sur des règles construites collectivement.
La sécurité relationnelle augmente, les tensions diminuent, les responsabilités deviennent plus claires.
Une démarche accessible dans le cadre d'un bilan de compétences
Pour certaines professionnelles, ces questions émergent lors d'une évolution de carrière ou d'une prise de fonction.
Le bilan de compétences permet alors de travailler simultanément :
- le positionnement professionnel ;
- la posture managériale ;
- les compétences relationnelles ;
- la communication ;
- le projet d'évolution.
Prendre sa place sans perdre son expertise
La véritable évolution consiste à ne plus dépendre de son expertise pour exister professionnellement, mais de créer les conditions nécessaires.
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